Pisałam o projektowaniu spotkań, o twórczym myśleniu, o dynamice grupowej i podejmowaniu decyzji, ponieważ każdy moduł Programu Facylitacji i Współpracy realizowanego przez Think Twice dawał mi nowe języki do opisywania tego, co widzę w pracy z ludźmi. Czwarty moduł był inny. Przed praktykowaniem korzystania z narzędzi potrzebowałam zmierzyć z pytaniem: jak naprawdę reaguję na konflikt? To nie było wygodne pytanie.
Zanim udział w Programie Facylitacji i Współpracy zaczął poszerzać moją optykę, miałam dość typowe podejście do konfliktów w pracy z grupami: starałam się je neutralizować. Zauważać - a i owszem, ale też wygładzać. Dla mnie było to dbanie o atmosferę po to, żeby proces mógł ruszyć dalej.
Natomiast konflikt, rozumiany jako niezgodność dążeń, potrzeb, wartości, jest naturalnym zjawiskiem w każdej grupie, która naprawdę pracuje nad czymś ważnym. Tam, gdzie ludzie mają różne perspektywy i angażują się w swoje racje, napięcie jest sygnałem, że coś istotnego jest w grze. Problem nie leży w tym, że konflikt jest, ale w tym, co z nim robimy.
W mojej pracy konflikty mogą pojawić się na wielu poziomach jednocześnie. Napięcia między zespołami lub też wewnątrz zespołu, w szczególności kiedy priorytety się różnią. Dodajmy jeszcze tarcia w relacji pracownik–firma, zwłaszcza przy planowaniu i wprowadzaniu zmian.
Jedną z najcenniejszych rzeczy, którą mi podarowano w czasie czwartego modułu, jest gotowa, przemyślana architektura procesu. W programie, Think Twice opisuje facylitowanie konfliktu jako dziewięć kroków rozłożonych na trzy fazy:
Przygotowanie (czyli: zanim wejdziesz na spotkanie):
Spotkanie (czyli działamy):
Po spotkaniu (czyli zakończ, ale nie zapomnij):
Jaka jest różnica między stanowiskiem a interesem?
Stanowisko to pozycja, którą ktoś zajmuje i której broni („Chcę kary umownej w wysokości 100 tys. zł za każdy dzień opóźnienia). Interes to głębsza potrzeba, którą to stanowisko ma zaspokoić (Potrzebuję poczucia bezpieczeństwa biznesowego i pewności, że dostawca traktuje terminy poważnie).
Gdy strony rozmawiają tylko na poziomie stanowisk, mają do wyboru: ustąpić albo eskalować. Gdy facylitator pomaga zejść na poziom interesów, otwiera się nowa przestrzeń: można szukać rozwiązań, które zaspokajają prawdziwe potrzeby obu stron.
W mojej pracy doświadczam tego regularnie.
Przykład: kandydat kontra rekruter. Na poziomie stanowisk: „Chcę wyższą pensję” vs. „Nie mam budżetu.” Na poziomie interesów: kandydat potrzebuje poczucia uznania i stabilności, a firma - zaangażowania i lojalności. Kiedy wiemy, co naprawdę jest stawką, można rozmawiać zupełnie inaczej. Można zaoferować ścieżkę wynagrodzenia, szybszy awans, elastyczność - rzeczy, które trafiają w interes, a nie tylko w cyfrę. Nie mamy pewności, że to zadziała w 100%, warto jednak poszerzać pole działania.
Poza architekturą procesu - konkretne narzędzia komunikacyjne do pracy w gorącej atmosferze.
Uwspólnienie - kiedy strony widzą tylko to, co je dzieli, facylitator celowo kieruje uwagę na to, co je łączy. Wspólny cel, podobne obawy, ta sama troska o wynik.
Normalizacja - strony w konflikcie mogą czuć się jako outsiderzy a już samo usłyszenie, że zdarza się tak, że napięcia między działami to codzienność w organizacjach, że silne emocje w rozmowie o ważnych sprawach są zrozumiałe - przynosi ulgę.
Zachęcanie do przeformułowania - zamiast „Oni zawsze...!”, zaproszenie do: „Czego oczekujesz w tej sytuacji? Czego naprawdę potrzebujesz?” Przejście z komunikatu Ty na komunikat Ja, to coś o czym należy przypominać. Niby brzmi prosto, natomiast kiedy emocje są duże, facylitator musi być szczególnie czujny.
Parafrazowanie istoty wypowiedzi - dobra parafraza niejako wyciąga na wierzch sedno tego, co dla klienta jest w tej sprawie naprawdę ważne. To nie mechaniczne powtarzanie tego co słyszę, to zebranie informacji i oddanie głosu rozmówcy: “Jeśli dobrze rozumiem, zależy Ci na...”
Interwencja „widzę - martwię się - proponuję” - gdy rozmowa w dalszym ciągu jest niekonstruktywna opisujemy co się dzieje w procesie. Rolą facylitatora jest pokazanie możliwych konsekwencji, zaproponowanie zmiany z pozycji osoby odpowiedzialnej za jakość tego, co się dzieje w sali.
Zacznijmy od początku :) Christopher Moore stworzył narzędzie, które już jakiś czas temu zmieniło moje myślenie o diagnozowaniu konfliktów. Koło konfliktów wyróżnia pięć jego różnych źródeł: wartości, relacje, dane, interesy i strukturę.
Dlaczego warto je znać? Często sprawy są o wiele bardziej złożone niż to, co widzimy na powierzchni. Zupełnie różne źródła konfliktu wymagają zdywersyfikowanego podejścia.
Konflikt danych (różne informacje, różne interpretacje tych samych faktów) rozwiązuje się zupełnie inaczej niż konflikt relacji (narosłe urazy, brak zaufania, przypisywanie złych intencji). Konflikt strukturalny (ograniczone zasoby, niejasne role, rywalizujące cele) nie zniknie po jednym spotkaniu, ponieważ jego źródło jest systemowe.
Używam tego narzędzia diagnozując sytuacje i zanim zaproponuję jakiekolwiek działanie. Kiedy słyszę, że dwa zespoły „się nie dogadują”, pierwsze pytanie, które teraz zadaję, brzmi: o jakim konflikcie rozmawiamy? Wartości? Danych? Interesów? To ważne, ponieważ to determinuje każdy kolejny krok.
Ponowne odkrycie - niby to oczywiste a jednak warto powtarzać:
Zanim wejdziesz w sytuację konfliktową, musisz wiedzieć: jak reagujesz na konflikt? Jaki masz stosunek do stron? Czy jesteś w stanie utrzymać bezstronność - a jeśli nie, to czy możesz przynajmniej być wobec obu stron sprawiedliwie wspierający?
Pracuję z ludźmi i mam swoje sympatie, swoje doświadczenia, swoje przekonania i po prostu muszę ich być świadoma. Nieświadoma stronniczość niszczy każdy proces. A ta świadoma? Przynajmniej daje szansę na zarządzanie sobą w sytuacji trudnej, o zadbanie o innych oraz efektywne kolejne kroki.
Patrząc wstecz na cały program, widzę tak:
Moduł 1 nauczył mnie projektować warunki dla efektywnej pracy grupowej np. model 8P, kontrakt, etapy rozwoju grupy. Przestałam improwizować na spotkaniach (nie w 100%, ale mam poczucie, że to nie improwizacja a po prostu coraz większe doświadczenie).
Moduł 2 dał mi narzędzia twórczego myślenia np. Synektykę, Action Planning. Zrozumiałam, że kreatywność to proces, który można zaprojektować i który zadziała.
Moduł 3 pokazał mi dynamikę grupowego podejmowania decyzji - Model Kanera, konsensus na 5 palców, siatki decyzyjne, World Cafe. Momenty zatrzymania się grupy już mnie tak nie stresują.
Moduł 4 dał mi język i strukturę do pracy z napięciem, narzędzia wspierające efektywną komunikację.
Każdy z tych modułów rozszerzył to, czym dysponuję ja, jako facylitatorka, trenerka. A żadne z narzędzi nie działa w próżni - jest osadzone w pewnej przestrzeni, kontekście, procesie.
Employer branding to autentyczność i budowanie relacji z kandydatami, pracownikami, z organizacją jako całością. Relacje bez konfliktu nie zawsze istnieją. Pytanie, czy gdy się pojawia, mamy narzędzia, żeby był on służący a nie destrukcyjny?
Teraz, gdy prowadzę sesje feedbackowe (np. po badaniach satysfakcji) i nastroje są po prostu złe, to wiem, jak nie neutralizować emocji, ale je przyjąć i przeprowadzić grupę przez nie ku czemuś konstruktywnemu. Gdy moderuję focus grupy z pracownikami, którzy mają sprzeczne oczekiwania wobec firmy, to wiem, jak szukać interesów pod stanowiskami. Gdy planuję kampanię EB, biorąc pod uwagę różne głosy w organizacji, to widzę, gdzie mogą leżeć źródła napięcia i jak je uwzględnić w komunikacji.
Jestem przekonana, że facylitacja konfliktu to nie specjalność mediatorów, ale kompetencja każdego, kto pracuje z ludźmi i chce robić to odpowiedzialnie.
Anna Łabno-Kucharska
Absolwentka programu Facylitacji i Współpracy TT
-------------------
O autorce:
Anna Łabno-Kucharska - specjalistka ds. employer brandingu i komunikacji z ponad 8-letnim doświadczeniem w projektowaniu kampanii i programów rozwojowych. Certyfikowana trenerka - prowadzi szkolenia i warsztaty online/offline. Aktywnie rozwija kompetencje facylitacyjne, uczestnicząc w programie Facylitacji i Współpracy realizowanym przez Think Twice, który traktuje jako naturalne rozwinięcie swojego warsztatu komunikacyjnego i trenerskiego. Ukończyła program PLD w Center for Leadership (moduły Leading People, Leading Systems, Leading Self). Pisze o tym, jak facylitacja zmienia jakość współpracy i podejmowania decyzji w organizacjach.
