Przez lata myślałam, że moja praca w employer brandingu polega przede wszystkim na tworzeniu komunikacji. Kampanie, EVP, treści, posty, newslettery, programy ambasadorskie i CSR, to był mój świat. Spotkania z zespołami, zarządami czy pracownikami traktowałam głównie jako źródło informacji, które potem przerabiam na komunikat. Takie postrzeganie EB już dawno za mną, ale trzeci moduł Programu Facylitacji i Współpracy Think Twice jeszcze bardziej wydobył kontrast pomiędzy starym a nowym myśleniem.
Moja praca to w dużej mierze praca z grupami, które muszą coś razem zdecydować, zaplanować lub wypracować. Wynik, ale również (przede wszystkim) jakość tych procesów ma bezpośredni wpływ na to, czy employer branding jest autentyczny, czy tylko dobrze wygląda na papierze lub na ścianie w postaci sloganów.
Program opisuje cztery poziomy decyzyjności zespołów, oparte są na modelu drabiny partycypacji S.R. Arnstein: informowanie, konsultowanie, współdecydowanie i decydowanie. Każdy z nich oznacza inną rolę osoby facylitującej oraz inną odpowiedzialność grupy. Każdy wymaga też innego kontraktu z uczestnikami sesji, innego sposobu komunikowania tego, co się stanie z wynikami ich pracy.W mojej codziennej pracy to rozróżnienie okazało się przełomowe. Kiedy zapraszam pracowników do badania kultury organizacyjnej, warsztatu EVP czy sesji feedbackowej zawsze już zaczynam od jednego pytania: czy ich głos decyduje, konsultuje, czy jedynie informuje osoby podejmujące decyzję co wypracowali?Dla mnie to fundament, na którym buduję zaufanie.
A co ważne i co chcę przypomnieć, ludzie, którzy angażują się emocjonalnie w wypracowanie rozwiązania, a potem odkrywają, że decyzja i tak zapadła gdzie indziej, tracą wiarę w szczerość intencji organizacji. W employer brandingu to jeden z najczęstszych mechanizmów tworzenia wizerunku fasadowego: mówimy, że słuchamy, ale nie jesteśmy w stanie powiedzieć, co dokładnie z tym słuchaniem robimy.
Modułu 3 pokazał również jak wygląda dynamika grupowego podejmowania decyzji opisana przez Sama Kanera. Autor pokazuje, że idealny przebieg rozmowy decyzyjnej prowadzi przez trzy fazy: myślenie dywergencyjne (różnorodność perspektyw), ścieranie się w służbie integracji (bywa, że to najtrudniejsza, środkowa część) i myślenie konwergencyjne, które prowadzi do punktu decyzyjnego.Problem w tym, że grupy instynktownie uciekają od środkowej fazy. Zamiast napięcia i złożoności, chcą szybkiej zgody.
Kaner pokazuje dwie pułapki związane z tą potrzebą. Pierwsza to zawężenie: skupienie na jednym rozwiązaniu, zanim zdąży się naprawdę zbadać problem. Podążanie za osobą, która zabrała głos pierwsza lub miała największą siłę przebicia. Decyzja zapada szybko, ale jest powierzchowna.
Druga to trudność w integrowaniu perspektyw: każdy widzi złożoność sprawy, każdy ma inne zdanie - nikt nie wie, jak zbudować obszar zgodności. Dyskusja kręci się w kółko, pojawia się frustracja, w końcu albo impas, albo głosowanie, które zostawia przegranych bez głosu i bez motywacji do wdrożenia.Kiedy pracuję z zespołem HR nad strategią employer brandingu, bardzo często obserwuję zawężenie: pierwsze rozwiązanie, które padnie - zwykle od najgłośniejszej czy decyzyjnej – od osoby w sali staje się punktem odniesienia dla całej reszty dyskusji. Wszystko jest mierzone wobec niego. Zamiast eksplorować, co naprawdę mówią pracownicy i rynek, dyskutujemy o tym, czy „tamten pomysł" jest dobry.Teraz wiem, co z tym zrobić. Mam odwagę i potrzebę, żeby zaproponować wstępną dyskusję nad sytuacją: co wiemy, czego nie wiemy, jakie widzimy różnice. Wyjaśniać niejasności zamiast je pomijać. Zebrać perspektywy różnych interesariuszy zanim jakakolwiek opcja stanie się faworytem.I co ważne, to nie spowalnia procesu, tylko sprawia, że decyzja, do której dojdziemy, ma szansę być naprawdę dobra, a przez to naprawdę wdrożona.
Moduł 3 dał mi, prawie jak na tacy, wiedzę na temat konkretnej sekwencji kroków sesji decyzyjnej. To definiowanie decyzji i zebranie wyjściowych informacji, uzgodnienie kryteriów oceny, generowanie wariantów, preselekcja, wybór, potwierdzenie.
To narzędzie eliminuje jeden z najczęstszych błędów, czyli przeskakiwanie od problemu wprost do rozwiązania, bez przejścia przez etap kryteriów. Przecież kiedy nie wiemy, czym się powinno charakteryzować dobre rozwiązanie, każda opcja jest równie dobra i równie łatwo ją odrzucić.
Jak to wygląda w praktyce? Podczas pracy nad wyborem kierunku kampanii EB, podejściem do badania kultury czy formatu programu ambasadorskiego, zaczynam od pytania: czym powinno się charakteryzować idealne rozwiązanie w tej sytuacji? Proste prawda? Następnie jest przestrzeń na generowanie opcji i ich ocena.
Jedna z najprostszych, a zarazem najskuteczniejszych metod do priorytetyzowania działań. Na dwóch osiach (wpływ na organizację i wysiłek potrzebny do wdrożenia) umieszczamy wszystkie wypracowane opcje a wspólna praca nad siatką niejako wymusza rozmowę o kryteriach, nie o preferencjach.Kiedy można użyć siatki I/E? Wtedy, kiedy wspólnie z zespołem planujemy strategię EB, przy wyborze priorytetowych działań komunikacyjnych, przy pracy z klientami, którzy mają zbyt wiele pomysłów i zbyt mało zasobów.Metoda sama w sobie nie decyduje za grupę, jednak pomaga grupie zobaczyć całość działań i decydować, wybierać świadomie.
Każdy uczestnik ocenia proponowane rozwiązanie na skali od 1 do 5, wystawiając odpowiednią liczbę palców jednocześnie. Osoby z jedynką lub dwójką zapraszane są do powiedzenia, co je blokuje i jakie modyfikacje pozwoliłyby im przesunąć się na trójkę. I właśnie owa modyfikacja rozwiązania jest tu kluczowa.
W pracy z zespołami EB/HR ta technika daje konkretną odpowiedź na pytanie, co naprawdę stoi za oporem? Zamiast „nie podoba mi się", mogę usłyszeć: „mam obawy o to i to, i gdybyśmy uwzględnili ten element, mógłbym to zaakceptować". To zmienia jakość komunikacji i jakość finalnej decyzji.
Program odwołuje się tu do Self Determination Theory Deci'ego i Ryana, która wskazuje cztery elementy uruchamiające motywację wewnętrzną: jasność i akceptację celu, poczucie autonomii, poczucie kompetencji i doświadczenie zespołowości. Partycypacyjne planowanie aktywuje wszystkie cztery naraz i właśnie dlatego ludzie efektywniej wdrażają to, co sami współtworzyli.
Struktura Action Planning, którą poznałam na zjeździe, prowadzi grupę od wspólnej wizji sukcesu, przez analizę sił i barier, identyfikację kluczowych zadań i harmonogram, aż po element uznania i celebracji. Ten ostatni krok jest w organizacjach nagminnie pomijany, ponieważ nie ma czasu, środków, kolejne projekty czekają. A to właśnie on domyka poczucie wspólnoty, sprawstwa i wzajemnego zobowiązania.
W kontekście EB oznacza to dla mnie konkretną zmianę w sposobie prowadzenia warsztatów strategicznych, sesji planowania kampanii czy spotkań onboardingowych. Zamiast prezentować gotowy plan, który ma być zaakceptowany, buduje przestrzeń, w której plan może powstać partycypacyjnie. Tak, to wymaga więcej czasu na początku pracy, ale znacznie mniej energii możemy włożyć na etapie wdrożenia.
Employer branding, który naprawdę działa, nie powstaje przy biurku. Rodzi się podczas interakcji, rozmowach z ludźmi, w procesach, które albo angażują, albo alienują. Moduł 3 dał mi język i narzędzia do projektowania tych procesów jeszcze bardziej świadomie.Wiem, jak zadbać o to, żeby sesja z pracownikami zakończyła się realnym wpływem na decyzje.
Wiem, jak poprowadzić grupę przez trudną rozmowę o priorytetach bez uciekania w powierzchowny konsensus. Wiem, jak zbudować plan, który ludzie będą chcieli realizować. Jako trenerka wiem, że te same mechanizmy, które działają w sesjach facylitacyjnych, działają też w sali szkoleniowej. Dynamika grupowa, pułapki decyzyjne, poziomy akceptacji zmiany to ważne elementy dla każdego, kto pracuje z ludźmi i chce, żeby to współdziałanie przynosiło realne efekty.
Facylitacja to nie magia (chociaż ja bardzo uległam jej czarowi i bardzo się z tego cieszę), to metoda nadająca strukturę, która pozwala zespołom podjąć decyzję, efektywnie zaplanować i wdrożyć odpowiednie działania.
Chcesz wiedzieć więcej o programie, terminach i formule współpracy? Przejdź na stronę programu.
Anna Łabno-Kucharska
-------------------
O autorce:
Anna Łabno-Kucharska - specjalistka ds. employer brandingu i komunikacji z ponad 8-letnim doświadczeniem w projektowaniu kampanii i programów rozwojowych. Certyfikowana trenerka - prowadzi szkolenia i warsztaty online/offline. Aktywnie rozwija kompetencje facylitacyjne, uczestnicząc w programie Facylitacji i Współpracy realizowanym przez Think Twice, który traktuje jako naturalne rozwinięcie swojego warsztatu komunikacyjnego i trenerskiego. Ukończyła program PLD w Center for Leadership (moduły Leading People, Leading Systems, Leading Self). Pisze o tym, jak facylitacja zmienia jakość współpracy i podejmowania decyzji w organizacjach.
